新冠对华为人力资源和市场的影响
新冠对华为人力资源和市场的影响 NaN新冠疫情以来，外部市场、政策环境的变化，对许多传统行业和企业带来严重冲击，也促使各企业在应对外部挑战的同时，进一步审视内部管理。
美国的制裁 华为营业额的下滑，跟美国政府对华为公司的制裁有着密不可分的关系，美国公司终止了芯片技术对华为公司的提供，让华为手机的芯片供应出现了断货的情况，这是导致华为公司营业额下滑的重要原因。
新冠疫情对中国资本市场影响的原因：市场的影响更为突出，具体表现在两个方面：一方面新冠肺炎疫情会通过预期来影响资本市场，另一方面疫情也会对实体经济产生冲击进一步对资本市场产生影响。
华为人力资源管理战略有哪些?
除此之外，华为公司还运用了绩效、薪酬管理，职位价值管理等管理战略。
强调员工发展和学习：华为的人力资源管理三支柱模式强调了员工的发展和学习。华为通过建立完善的培训和发展体系，为员工提供丰富的学习机会和发展路径，鼓励员工不断学习和提升，从而提高员工的绩效和竞争力。
员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。
不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略
绩效考核：优劣分明，持续改进 高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。
其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
有三个发展阶段： 第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。
华为的人力资源管理，不仅仅只是选才、育才、激才、留才这四个方面可以学习，还有在人才管理、国际化管理、员工考核等都是很值得学习的地方。
其次，没有科学的职位评价体系。薪酬支付缺乏公开性、透明性。有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，进而衍生出目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。
薪酬体系设计管理与战略保持一致，是因为拥有了比较沉淀的历史文化，所以的话是从一步一步失败的经验中总结出来的。
华为HR的问题和挑战是什么?
1、像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
2、企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。
3、这涉及的问题就是人力资源管理。面对汹涌而来的新世纪大潮，企业将遭遇前所未有的严峻挑战，作为获取竞争优势的重要工具，人力资源同样面临着前所未有的挑战。
4、员工持股计划：华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
5、招数二：展现能力对于企业来说，他们希望找到与其招聘岗位相符合的人才，因此，展现自己与岗位相符合的能力十分重要。当谈到应聘岗位的工作性质和目标后，可立刻指出“我过去也解决过类似问题”，然后详细举例说明。
华为HR三支柱的特色是怎样的?
HR（人力资源）三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，包括：即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
三支柱模式影响如下：对人力资源管理的影响：改善管理基础薄弱、信息基础薄弱、培训体系不完善、激励功能不足的局面，提高了公共部门人力资源管理工作的效率，推动了公共部门管理工作的有序开展。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
Hr三支柱是从用户需求出发，聚焦服务对象，针对痛点打造HR产品，打磨到极致，用产品黏住用户。传统的人力资源工作多有例行工作和项目工作组成。例行工作是按照管理办理日常事务，其作用是维持工作运转。
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即专家中心、人力资源业务伙伴和共享服务中心。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
